Ledelse blir mye snakk. Faktisk er det vanskelig å utøve ledelse på andre måter. Selvsagt kan en leder gå mens han eller hun snakker, eller «walk the talk», for å vri litt på et kjent uttrykk. Der er også mulig skrive ned snakket – i et strategidokument, møtereferat eller et beslutningsdokument. En norsk leder må gjerne reise verden rundt til kunder og partnere, men bare hvis vedkommende behersker et egnet fremmedspråk. En leder må gjerne reise kortere, på et avdelingsbesøk, men helst ikke for bare å stirre.  Uansett hvordan vi vrir og vender på det, ledelse blir mye snakk.

Desto viktigere blir det hva som sies, når det sies og hvor ordene henter sin inspirasjon. Det er forhåpentligvis ikke bare lederen som snakker. Det er en utbredt oppfatning at en leder bør lytte, selv om forskningen viser at det er vanskeligere sagt enn gjort. Hvem er så disse som snakker så godt at lederen klarer å lytte? Internt i bedriften er det nok de andre medlemmene av ledergruppen og mellomlederne som slipper til oftest. Derfor er det utrolig viktig at også de som lederen leder er gode med ord. Mellomlederen kan være proppfull av innsikt om bedriftens utfordringer og muligheter, men hvis den innsikten ikke omsettes i ord, er løpet kjørt; lederen slutter å lytte og fyller stillheten og beslutningene med egne ord.

Dette er alvorlige saker. Ledere og deres rådgivere snakker, lytter og leser for harde livet for å utvikle organisasjonen i riktig retning. Ledelseslitteraturen understreker viktigheten av god intern kommunikasjon; det gir bedre beslutninger, felles forståelse av målene bak beslutningene og det motiverer ansatte til å anstrenge seg for at bedriften skal lykkes. Det høres riktig ut.

Ord er ikke bare potensielt veldig verdifulle for organisasjonens liv, de er usedvanlig billige å produsere. Det koster ikke mange kaloriene å snakke, og det virker som om mange har en direkte glede av få ordet, selv uten å telle med effekten på de som eventuelt måtte lytte. Det som er billige å produsere kan lett bli tilbudt i stort omfang. Det litt spesielle med ord er at etterspørselen etter ordene ofte svikter – det viser seg krevende å lytte. Resultatet kan bli overskuddstilbud av ord i organisasjonen.

På mange områder skal vi prise oss lykkelige over våre godt utrustede taleevner. Det gjør hverdagene lettere, hyggeligere og mer effektive. Ordene er viktige signaler utover det direkte meningsinnholdet, som kombinert med blikk og kroppsspråk for øvrig gjør det lettere å omgås kollegaer og integrere nye medlemmer i klubben. Men noen ganger forlater vi det daglige snakket og tar opp de store spørsmålene; hva er det bedriften skal lykkes med, hva er riktig «retning», hvor mye skal det investeres i et nytt produkt som vil trekke ressurser og oppmerksomhet fra de eksisterende produktene? I de fleste bedrifter av en viss størrelse vil svaret på slike spørsmålet variere betydelig, avhengig av hvem i organisasjonen man spør. Da begynner det å bli interessant, og ordene kan få store konsekvenser.

Toppledelsen vet mye, men ofte, og noen vil si oftere enn før, vil mange andre i organisasjonen ha verdifull innsikt som kan opplyse strategiske beslutninger. Før slike strategiske beslutninger tas, bør derfor ledelsen invitere avdelingsledere og nøkkelpersoner til å dele både innsikt og anbefalinger. Da begynner det virkelig å bli krevende. Det skal ikke bare snakkes og lyttes; det som kommer frem skal også tolkes slik at ledelsen treffer riktig beslutning, gitt den usikkerheten som måtte overleve dialogen.

Avdelinger og nøkkelpersoner har ikke bare verdifull innsikt – de kan også ha egeninteresser i bedriftens strategiske valg. Interessekonflikter oppstår ikke bare i forholdet mellom toppledelsen eller aksjonærene, den kan også oppstå mellom ulike avdelinger i bedriften; en riktig beslutning for ledelsen kan gi økt jobbsikkerhet og ekspansjon i en avdeling og utrygghet og nedbemanning i en annen. Begge avdelingene kan ha verdifull innsikt som kan bedre beslutningen som skal tas av ledelsen, men hvordan i all verden skal en ledelse gjennom dialog få lirket ut denne? Begge avdelingene har interesse av å gi råd i tråd med sine særinteresser. Toppledelsen vet at det sitter langt inne for it-avdelingen å snakke ned behovet for digital transformasjon, men hvis det betyr at it-avdelingen alltid gir råd som innebærer økte ressurser til avdelingen, kan viljen til å lytte til rådene bli svake, eller litt mildere, ledelsen bør kanskje «slå av litt» når de vurderer konsekvensene av it-avdelingens råd.

Da er vi ved problemets kjerne: ord er nødvendige for å for å kunne formidle innsikt og råd til strategiske beslutninger, men de som kommer til ordet har interesse av at beslutningene går i egen favør. Hvordan kan da ordene formidle den underliggende innsikten til ledelsen. Det er ikke tilstrekkelig for ledelsen å vite at de må «slå av litt» for særinteressene til de som snakker, de må vite hvor mye de skal slå av – hvis ikke blir rådene verdiløse.

Hva gjør rådene fra ulike avdelinger verdt å lytte til?  Det spørsmålet har kollega Christian Riis og jeg stilt oss. Det er et krevende spørsmål å besvare, og vi har ingen ambisjon om å svare utfyllende. Så ambisiøse er vi ikke. Siden vi utelukker muligheten for at ledelsen kan inngå avanserte økonomiske insentivkonktrakter som får innsiktsfulle mellomledere med sterke egeninteresser til å snakke sant av hensyn til egen lommebok, står vi tilbake med billig snakk. Det finnes mye forskning om «cheap talk» som viser at den ofte ikke er til å bli klok av hvis de som snakker og lytter ikke har sammenfallende interesser.

En god kandidat til forklaring, hvis vi ser bort fra ukontroversielt koordineringssnakk, tror jeg er gjentatt snakk: Hvis det viser seg i ettertid du ga et dårlig råd i håp om å tjene egne interesser, slipper du kanskje unna den første gangen, siden du kan si det var et utslag av usikkerhet, men gjentar det seg flere ganger, mister ledelsen interessen av å lytte til deg. For viktige strategiske beslutninger derimot, vil ikke gjentatt snakk disiplinere dialogen. Til det er beslutningene for unike, og det går ofte lang tid mellom de virkelig store strategidiskusjonene.

Hva er det da som kan få innsiktsfulle mellomledere til å gi strategiråd som det er verdt å lytte til? Et unnvikende svar er at de gjør styrets og aksjonærenes mål til sine egne, og hever seg over potensielle særinteressene. En viktig ambisjon for en toppledelse bør være å snakke bort slike særinteresser gjennom god kommunikasjon og rekrutteringsarbeid, men for mange virksomheter og strategibeslutninger tror jeg særinteressene er uunngåelig.

Vår kandidat til å forklare at strategirådene er informative selv om særinteressene består, er aversjonen mot en sterkt polarisert organisasjon. Hvis mellomledere bruker sin innsikt til å gi råd som hele tiden er i tråd med avdelingens egeninteresse, vil rådene fra de ulike mellomlederne både sprike og være i konflikt med hverandre. Hvis en slik konfliktfylt strategiprosess oppleves som tilstrekkelig ubehagelig, finner vi at rådene fra ulike deler av organisasjonen blir informative. Det betyr ikke avdelingslederne blir selvutslettende på egen avdelings vegne, men at vedkommende i sin formidling av råd holder litt igjen. Hvis it-sjefens ærlige innsikt tilsier en moderat budsjettsatsing på digitalisering, foreslår ikke vedkommende en storstilt satsning, men heller en «moderat+»-satsning for ikke å tilspisse konfliktnivået med andre mellomledere.

Organisasjoner kan derfor tjent med litt konfliktskye mellomledere siden de er mer til å stole på. Hvis en passende konfliktsky mellomleder gir et spektakulært råd, er det god grunn til å lytte ekstra godt. En litt eplekjekk tilnærming kunne vært at ledernes jobb er å tåle konflikter, og at noe annet er svak ledelse. Problemet med organisasjoner som ikke skyr konflikter er at alle roper høyt på strategiseminarene, men dessverre både forutsigbart og til liten nytte.