Prorektorer er ikke som andre ledere

Når du er prorektor på BI er du definitivt leder, og det har jeg vært i syv år nå. Jeg leder enheten for studier og programmer, med det faglige ansvaret for at BIs 20.000 studenter går på programmer som holder høy kvalitet. Men prorektorer er ikke som andre ledere. På en dårlig lederdag, er det professor jeg egentlig er. Det er fra professorstillingene vi er kommet, og det tilbake til professorstillingene vi skal. Når åremålene våre en gang utløper.

Slike sikkerhetsnett har ikke andre toppledere. Hvis toppsjefen i Hydro skulle ha en dårlig dag i lederstolen, kommer han neppe langt med å trekke frem doktorgraden i kjemi. Om et slikt sikkerhetsnett gjør oss prorektorer til bedre ledere er ikke opplagt. Sikkerhetsnett har som kjent flere effekter på den som sikres.

Kostnaden ved å ta risiko blir mindre. Omorganiseringer, ansettelser eller etablering av et nytt internasjonalt samarbeid er eksempler på ting ledere kan stelle med, og som både er risikable og krever gode lederegenskaper. Går det galt, kan vi dra professorvisitkortet. Går det bra, viser vi lederkortet. Denne effekten legger jeg på plussiden. Høyskoler og universitet skal jo utvikle seg. Nå skal selvsagt ikke prorektorene ha all æren for det, men med våre to visittkort skyr vi intet.

Vel og merke hvis den andre effekten av sikkerhetsnettet ikke får dominere: Prorektorer som kan løpe unna rennommetapet ved mislykkede prosjekter ser kanskje ikke et like stort behov for å anstrenge seg. Det er nemlig krevende å være leder. Ikke fordi de jobber så mye, men fordi de omgås mennesker som skal ha tilbakemeldinger. Det å omgås mennesker trenger ikke være krevende, selv ikke for introverte professorer. Det som derimot er krevende, er å omgås mange mennesker som både forventer og fortjener en motiverende, tydelig og forståelig leder. Du synes kanskje dette høres både opplagt og lett ut, men da skal du vite at det ikke er få arbeidsmiljøundersøkelser som avslører at mange bedrifter har ansatte som utsettes for utydelig ledere. Det kan da umulig bare skyldes inkompetente ledere. Det kan rett og slett være utfordrende og ubehagelig å være tydelig.

Hvis jeg har uttrykt med tilstrekkelig tydelig nå, ser dere allerede konklusjonen: Ut fra våre rammebetingelser vil prorektorer fremheve seg som både handlekraftige og utydelige. Det er i hvert fall modellens prediksjon.

 

Å stå på tidligere kollegaers skuldre kan være lønnsomt

Isaac Newtons uttalelse , «If I have seen further, it is by standing on the shoulders of giants», gir en god beskrivelse av innovasjonsprosesser. Tidligere gjennombrudd legger grunnlag for nye, og slik utvikles teknologi, produkter og tjenester steg for steg. Utvikling av medisinsk behandling er ikke noe unntak, men i den mer praktisknære legemiddelindustrien ser vi ofte at det er skuldrene til tidligere kollegaer forskerne står på.

Innovative legemidler har en tidsbegrenset beskyttelse mot konkurranse fra andre selskaper. I patentperioden kan ikke andre ta opp konkurranse med de samme preparatene. For de store gjennombruddene som ender opp som «blockbusters», er denne perioden helt avgjørende for selskapenes evne til å bære utviklingskostnadene. Når patenttiden er i ferd med å utløpe, er det derfor naturlig at incentivene er sterke for å videreutviklet legemidlet. På den måten håper selskapet å få flyttet pasientene over på neste generasjons legemiddel og unngå konkurranse. Slike eksempler er det mange av.

Det sveitsiske legemiddelselskapet Roche er i en slik posisjon akkurat nå. Denne uken falt aksjekursen på selskapet med over 5 % etter nyheten om at det nye kombinasjonspreparatet for kreftbehandling viste seg å ikke være vesentlig bedre enn det eldre preparat Herceptin. Herceptin har vært en viktig bestselger for Roche siden det ble godkjent for behandling av brystkreft på slutten av 1990-tallet.

I 2016 var omsetning på nesten 7 mrd. amerikanske dollar, men nå utfordres Roche av andre som har fått dokumentert likeverdige versjoner av preparatet. Dette kommer selvsagt ikke som noen overraskelse for et seriøst selskap som Roche. Roche har lenge testet ut en nye variant som kombinerer Herceptin med et nyere og fremdeles patentbeskyttet preparat. De første studiene var lovende, men denne uken kom resultatene fra de store fase 3 studiene, der flere tusen pasienter har vært fulgt opp med ny behandling, og de viste at merverdien var svært liten. Dermed blir det vanskelig å overbevise beslutningstakerne i sykehusene om å godkjenne dette som en fortrukken behandling. Pasientene vil nok derfor i stor grad bli behandlet med Herceptin, og her blir prispresset sterkt på grunn av konkurranse.

Umiddelbart kan det fremstå som en uheldig og passiv form for innovasjonsaktivitet, som kun er motivert av å skulle blokkere for effektiv priskonkurranse. Det ville det ha vært dersom sykehusene ikke vurderte kritisk helsegevinsten opp mot behandlingskostnadene. Ukens aksjekursfall for Roche viser at det er forventninger til at sykehusene og forsikringsselskapene i mange land faktisk vil gjøre det.

Calm down

«Disrupsjon» er et ord som sliter for tiden. Vil du bli tatt seriøst, bør du ikke bruke ordet for ofte. Det gir assosiasjoner til latskapstekning om fremtiden, der analyse forveksles med en oppramsing av spennende teknologisk utvikling, nye aktører, nye markeder og forretningsmodeller. Ikke nok med det, det skjer raskt, og vi bør alle bekymre oss. Uansett hvilken bransje vi jobber i. Selv noe av det mest stabile vi har, universitetene, skal bekymre seg for disrupsjon.

Hvor fint er det ikke da å komme frem til siste side i boken The disruption dilemma av økonomiprofessoren Joshua Gans og finne dette vakre avslutningsavsnittet:

“Ultimately, the message is that successful firms and their investors can calm down. This does not mean that they can relax; there is always much to be done. But academic research and market experience demonstrate that the fear of inevitable and imminent disruption is unfounded.”

Boken fremstår på ingen måte som en teknopessimists sarkastiske spark til teknooptimistene. Som professor i teknologisk innovasjon og entreprenørskap ved handelshøyskolen til Toronto-universitetet, og sjeføkonom i Creative Disruption Lab ved det samme universitetet, har han solid innsikt i teknologikonkurranse og innovasjonsprosesser.

Jeg velger å karakterisere boken som faglig skadekontroll etter Clayton M. Christensens sterke gjennomslag med boken The Innovator’s Dilemma. Christensens budskap er at selv de sterkeste og best ledede selskapene står for fall når disruptive teknologier vokser frem. Slike omveltninger kommer utenfra, og det starter med noe som fremstår som kvalitetsmessig underlegent etablerte produkter og tjenester. De etablerte selskapene nyter godt av markedsmakt og høster gevinster av tjenester som kundene opplever som attraktive. I en slik situasjon går nyvinninger under radaren for selv de beste konsernsjefene. De vil selvsagt ikke ødelegge et eksisterende marked med noe som kundene opplever som en kvalitetsnedgradering.

Modellen har av Christensen selv blitt brukt til å forstå omveltningene edtech kan skape i høyere utdanning, der onlinetilbudene fra helt nye aktører kan utvikle seg fra å bli ansett som kvalitetsmessig underlegne til å tilby noe som dagens «brick and mortar»-universiteter, selv på sitt beste, aldri vil kunne matche.

Men er ikke dette en bare god og ufarlig historie? Ikke helt.

Anbefalingene som følger med historien er at de etablerte selskapene må ta opp konkurransen med seg selv, før andre gjør det. For å unngå at nykommere bygger opp disruptiv teknologi, er det bedre å gjøre det selv ved å simulere en nykommer. Det må skje ved å etablere autonome innovasjonsenheter, som toppledelsen holder på armlengdes avstand. Hvilke toppledere i dag våger å ikke følge slike råd? I følge Gans, litt for få:

“I wonder whether that initial message, for all the good that did in shaking CEOs of big firms out of their comfort zones, had become lost in a mess of confusion that had many seeing disruption everywhere and using it to justify managerial decisions that were risky and not, ultimately, in their interest.”

I sin skadekontroll utvikler Gans et mer mangfoldig begrepsapparat for å kategorisere disrupsjon. Christensens disrupsjon beskrives som en etterspørselsdrevet disrupsjon, til forskjell fra den tilbudssidedrevne. Tilbudsidedisrupsjon kan oppstå når kjente nye løsninger og produkter vanskelig lar seg forene med bedriftskulturen og organiseringen i de etablerte bedriftene.

Det tror jeg kan være en vel så fruktbar tilnærming til å forstå det som skjer med edtech. Universiteter og høyskoler ser hva som skjer. Nye onlinekurs utvikles og kursplattformer som Coursera får stadig større oppslutning. Dette er en aktivitet uten studiepoeng (delvis riktig) og tradisjonell eksamen, og den skiller seg dramatisk fra vanlig interaksjon mellom faglige og studenter, og ikke minst hvordan studenter rekrutteres og tas opp.

Dette er ikke vanskelig å se. Det er bare å åpne øynene. Hvis det skaper utfordringer for universitetene er det ikke fordi det går under radaren til rektorene. Jeg tror problemene oppstår fordi alle organisasjonskodene, prosessene og arbeidsdelingene på et toppuniversitet blir devaluert i møtet med den gradsfrie og fleksible utdanningen. De er finslipt for noe helt annet.

Nytten i perspektivmeldingen

Jeg leser verken Stortingsmeldinger eller NOU-er, jeg leser i dem. De er svært ordrike, og inneholder mye tekst på autopilot. For så vidt interessant fenomen i seg selv, som sikkert har flere interessante forklaringer, uten at det er tema her. Nå har jeg lest litt i Perspektivmeldingen som kom forrige uke, og hoppet rett til kapitlet om prioriteringer og effektivisering av offentlig sektor, en sektor som sysselsetter hver tredje arbeidstaker i Norge. Offentlig sektor er stor fordi den har tatt ansvaret for utdanning, helse og omsorg og de kollektive forsikringsordningene som uføretrygd, arbeidsledighetstrygd og alderspensjon. Premisset for perspektivene er de underliggende drivkreftene som legger press på offentlig finanser. Kreftene er kraftige og skyldes aldring av befolkingen og fall i oljeinntektene fremover.

Etter å ha lest kapitlet (og forøvrig gledet meg over å se at analysen av privat arbeidsformidling som Espen Moen, Christian Riis og undertegnede utførte for Arbeids- og administrasjonsdepartementet for 14 år siden fremdeles leses) har jeg en generell refleksjon og en spesifikk kommentar.

En generell refleksjon

Når de eldre blir flere og oljekronene færre, er det uheldig å si at det legger press på offentlig sektor. Det er bedre å si at det legger press på norsk økonomi og samfunn, og at det vil få konsekvenser for den offentlig delen av økonomien også. Når den arbeidsføre andelen av befolkningen blir mindre, vil levestandarden falle, og det betyr stort sett å konsumere mindre og jobbe mer. Og her snakker vi ikke om små justeringer. Antall eldre over 67 år som andel av befolkingen i yrkesaktiv alder vil øke fra 20 % til 40 % de neste 30 årene. Det er kun kraftig produktivtetsvekst som kan hindre at det tvinger frem redusert levestandard. Når vi tillegg må planlegge med lavere oljeinntekter fremover, er det ikke rart temaet får stor plass i perspektivmeldingen.

La oss holde produktivitetsveksten utenfor – for tankens skylds – og anta at levestandarden må ned av grunner som nettopp nevnt. Levestandarden kan svekkes på flere måter: Bo tettere og dårligere, reise mindre, bruke mer tid på egen tjenesteproduksjon (matlaging, omsorg av barn og eldre), kjøre billigere og mindre, utvide normalarbeidsdagen, heve pensjonsalderen, vente lengre på sykehusbehandling, avlyse tannlegebesøket, slutte å bruke medisiner mot høyt blodtrykk eller depresjon. Mulighetene er mange, og noen ligger i den private delen av økonomien, mens andre ligger i den offentlige. Det er land i EU som etter 2008 stort sett måtte velge alle disse samtidig, om enn av helt andre akutte grunner, så dette er ikke bare teori.

Når offentlig sektor skal omstilles ved å prioritere hardere (les: kutte i tilbudet), må vi holde tunga rett i munnen. Jeg fulgte Agenda-debatten om fremtidens velferd på nettet i dag morges, og hele panelet fra NHO, LO, Agenda til Civita er enige om at det vi bør anstrenge oss for å beholde en sammenpresset lønnsstruktur og omfordeling også i fremtiden. Den norske velferdsmodellen er har ikke blitt mulig som følge av et høyt velstandsnivå, tvert imot hevder forskere at den har skapt velstand. Sett fra mitt lille skrivebord, burde det dermed være mulig tilpasse seg utfordringene fremover på en måte som opprettholder grunntrekkene i dagens norske samfunn, med relativt små ulikheter og kollektive forsikringsordninger.

Det er nettopp derfor det er viktig få frem at det er norsk økonomi og innbyggerne som står ovenfor utfordringer, og ikke offentlige budsjetter alene. Tror man det siste, kan politikerne fristelses til å kutte i et tjenestetilbud som samfunnet ønsker å prioritere, relativt sett, selv med lavere levestandard. Skjer det, vil tjenestene leveres også etter kuttene, men ved å flytte over til den private delen av økonomien. Kommer slike kutt i helsesektoren, blir helsesektoren mer privatfinansiert enn det som vi kanskje ønsker i den «norske modellen». Kommer slike kutt i eldreomsorgen, blir også den privatisert. Ønsker vi ikke det, må skattene, arbeidstiden og pensjonsalderen økes i en passende kombinasjon.

Jeg har forståelse for at dette er krevende i praksis, men poenget mitt er det ville vært synd om vi går over til en omfattende privatisert finansiering av helse- og omsorgstjenestene fordi politikerne trodde at det bare var offentlig budsjetter som var under press. Det er norsk økonomi som kommer under press.

En spesifikk kommentar

Når budsjettene kommer under press, må nye inntekter skaffes eller aktivitetsnivået ned. En politikk som vil kunne sørge for begge deler er økte egenandeler for bruk av offentlige tjenester, og om dette skriver regjeringen i meldingen:

Velferdstjenestene i Norge er i hovedsak finansiert over offentlige budsjetter. Innenfor tjenester som sykehjem, barnehage og skolefritidsordning er brukerbetaling utbredt som delfinansieringskilde. Privat finansiering kan også virke regulerende på etterspørselen og kan være et verktøy for det offentlige til å få fram den reelle nytten av en offentlig tjeneste.  (min understrekning)

Privat finansiering kan være et godt virkemiddel, men ikke fordi det avslører den reelle nytten av tjenesten. Slikt bør ikke dyktige byråkrater skrive. Brukerbetalinger avslører betalingsvilje, ikke nytte, av tjenestene. Hvis brukerbetalingen øker, vil noen kanskje avstå bra å bruke tjenesten, og i så fall har vi fått avslørt nettopp det – at noen har en betalingsvilje som er lavere enn egenandelen. «Betalingsvilje» som begrep får mening fordi vi har budsjettbetingelser som tvinger oss til å velge. Hvis betalingsviljen er lav, er vi ikke villig til å ofre mye av noe annet for å få tjenesten. Grunn kan like gjerne være at vedkommende er lut fattig, som at «nytten» er lav. Om nytten er høyere eller lavere enn egenandel er ikke bare uvisst, det gir knapt mening som spørsmål.

For tjenester som det offentlige normalt har ansvar for, tror jeg betalingsviljen er høyt korrelert med inntektsnivået. Hvis brukerbetaling virker etterspørselsbegrensende, vil vi ofte ha en stikk motsatt fordelingseffekt enn det vi søker på andre områder: de med lav inntekt og utdanning rammes.

Profittfri velferd

Sosialistisk Venstreparti skriver i sitt program at «når private selskaper skal tjene penger på velferd, går det ut over lønns- og arbeidsvilkårene for de ansatte og kvaliteten på tjenestene. De ansatte og deres kompetanse er den viktigste faktoren for gode velferdstjenester.» Det som skiller SV og meg her er kun ett ord. Hvis ordet «går» ble erstattet med to de to ordene «kan gå», ville jeg vært helt enig. Men jeg skjønner jo at politiske partier ikke går til valg på en liste med forbehold.

I dagens Aftenposten kommenterer Kristin Clemet denne motstanden mot å slippe til private leverandører. Hun påstår ikke direkte at de tar feil, men sier at resonnementene som ligger bak må utforskes nærmere. Clemet tar selv utfordringen, og gjør det til et valg mellom markedsøkonomi eller offentlige monopoler. I en slik oppstilling er offentlige monopoler dømt til å tape. Det er ikke vanskelig å vise at markedsøkonomien har skapt stor velstand og mye innovasjon, drevet at sterke kommersielle krefter.

Om vi er tjent med kommersielle leverandører av offentlig velferdstjenester er imidlertid ikke et spørsmål om markedsøkonomiens eller planøkonomiens fortreffelighet, slik Clemet legger opp til. Markedsøkonomiens kommersielle aktører velger selv bort «markedsøkonomien» hver eneste dag. I markedsøkonomien finner vi mange store selskaper, med tusenvis av ansatte og egne avdelinger for HR, juss, IT, økonomi og finans, i tillegg til produksjonsavdelinger – ofte i mange land og kontinenter. Mye av kompetansen og tjenestene som leveres internt i store konserner kunne vært kjøpt i markedet. Noen ganger gjøre de det, men ikke alltid. Det er derfor vi har store private selskaper.

Hva som får kommersielle aktører til å velge bort markedet gir oss også innsikt i hva som skulle tilsi at det offentlige bør produsere velferdstjenestene selv, fremover å sette oppgavene ut i markedet. Her kommer vi ikke unna «på den ene siden, og på den andre siden» – noen ganger er «outsourcing» det beste, andre ganger er interne avdelinger å foretrekke.

Fordelen med kommersielle leverandører og bruk av markedet er deres motivasjon og evne til å drive kostnadseffektivt. Motivasjonen skyldes at de beholder den økonomiske besparelsene ved å drive effektivt, og evnen skyldes at de kan profesjonalisere virksomheten gjennom storskala drift. Private kan drive i mange kommuner og i flere land, og kan oppnå effektiviseringsgevinster av det. Denne fordelen ved private leverandører snus til de privates problem dersom kvaliteten på tjenesten vanskelig lar seg måle og kontraktsfeste. Hvis anskaffelseskontrakten ikke kan styre kvaliteten, blir fristelsen stor for å kutte kostnader gjennom å kutte kvalitet.

Det er snakk om grader av måleproblemer. Få tjenester som leveres i private eller offentlig sektor lar seg måle perfekt. En grunn til at bedrifter ansetter fremfor å kjøpe tjenester av andre bedrifter, er at ansettelseskontrakter er lettere å følge opp enn kjøpsavtaler. Måleproblemet blir likevel litt for lettvint som et endelig argument for produksjon i offentlig regi. Det er ikke slik at kvaliteten automatisk blir målbar av å avstå fra kommersielle aktører. Ledere av offentlige tjenesteavdelinger må følge opp store grupper av ansatte for å få disse til å levere de tjenestene som brukerne verdsetter. Disse vil også slite med å følge opp kvaliteten.

En fordel ved markedet er at det skaper et mangfold, som i seg selv kan gjøre det lettere å evaluere kvaliteten på tjenestene. Mangfoldet gir ikke bare muligheter for å evaluere bedre i etterkant, det gir også muligheter til å utvikle selve tjenestene før kontraktsinngåelse. Konkurrerende leverandører bør trekkes inn i en dialog om utforming av velferdstjenestene før avtalen inngås. En kommunal innkjøper vet ikke nødvendigvis best hva som skal kjøpes. Kompetansen finnes mange steder – hos ansatte, hos private leverandører og hos brukerne. Konkurransen utløses dermed ikke på pris alene, men også på selve tjenesteutformingen.

Avtalene må være tidsbegrenset, og leverandørene vil derfor måtte ut i ny konkurranse med jevne mellomrom. Hvis det kreves store investeringer for å utvikle gode tjenester, og disse investeringene bare har verdi dersom leverandørene får fornyet tillitt, vil slike gjentatte konkurranser fungere dårlig.

Da er jeg tilbake til mitt forrige blogginnlegg, der jeg argumenterte for at universitets- og høyskolesektoren i Norge ikke er et sted for kommersielle krefter. Tar vi for oss andre tjenesteområder, tror jeg konklusjonen noen ganger bør bli en annen. Et absolutt nei til kommersielle leverandører av alle velferdstjenestene er verken brukerne eller skattebetalerne tjent med.

Nei til profitt på høyere utdanning

Jeg har hørt mange ledere som er opptatt av å fortelle de ansatte om hva som får dem til å stå opp om «morran». Ledere som må hente frem bedriftens «mission statement» for å komme seg opp, gir meg en litt uggen følelse. Enten snakker de ikke sant, eller så er de i ferd med å nå karrieretoppen. Andre ansatte bare står opp. Vanligvis er det lett, men for det fleste av oss hender det nok at vekkerklokka får kjørt seg litt ekstra.

Heldigvis trenger jeg ikke BIs formålsparagraf for å komme meg opp, det holder lenge med tanken på morgenkaffe og to aviser­­­­­­. Derimot hender det at jeg runder av dagen med å takke BIs statutter. Der står det nemlig at BI er en stiftelse. Som en ikke-statlig høyskole, som i stor grad finansierer forskningen og utdanningen med skolepenger, er den selskapsformen god å ha. Vi har ingen eiere som skal ha avkastning, og for så vidt heller ingen eiere som ikke skal ha avkastning. Vi har rett og slett ikke eiere.

Lykkes vi med å utvikle programmer som tiltrekker seg betalende studenter, kan i grunnen bare en ting skje: økt kvalitet. Den kan vi for eksempel øke ved å ansette enda flere faglige, bygge campuser som studentene trives i og investere i undervisningsteknologi. Vi slipper å møte et styre som vil holde igjen på faglig kvalitet for å ta ut en økonomisk gevinst. Strengt tatt kan en annen ting også skje: Vi kan sløse bort pengene. Den faren er tilstede i enhver organisasjon som har mer enn en ansatt, enten det er et statlig organ, stiftelse eller et ordinært aksjeselskap.

Etter grundige utredninger slår et lovforslag, som nå ligger til behandling i Stortinget, fast at Norge ikke er stedet for kommersielle høyskoler eller universiteter. Det er ikke krav om at private aktører skal være stiftelser, slik som BI, men dersom en høyskole er organisert som aksjeselskap, videreførefører lovforslaget et forbud mot utbetaling av aksjeutbytte. Utbytte kan bare tas dersom høyskolen ikke mottar statstilskudd, men selv der er det lagt inn restriksjoner.

En ting er at stiftelsesformen sikrer nattesøvnen min, men hvorfor er samfunnet tjent med slike restriksjoner når profittmotivet både er ukontroversielt og vanlig i store deler av økonomien forøvrig? Høyskoler og universiteter skal drive forskning og forskningsbasert utdanning. Begge deler er lett å telle i form av publiserings- og studiepoeng, men vanskelig å måle verdien av. Utviklingen av de gode fagmiljøene krever dessuten langsiktighet. Selv om gode enkeltpersoner kan lokkes med gode lønns- og arbeidsbetingelser, forutsetter det at fagmiljøet allerede er godt.

Når staten bidrar med tilskudd for finansiere fagmiljøene og undervisningen, er det langt på vei en tillitsbasert kontrakt som inngås mellom staten og den enkelte høyskole. Selv landets fremste kontraktsjurister kan ikke endre på det. Jeg tror skattebetetalerne er tjent med at staten ikke inngår slike tillitsbaserte kontrakter med kommersielle aktører. Mulighetene for kontraktsoppfølging fra staten blir alt for krevende, både fordi verdiskapningen er vanskelig å måle og fordi den realiseres langt frem i tid. Da blir fristelsen for å fire på kvalitet for å øke avkastningen for sterk.

Til tross for det ser vi at kommersielle aktører er i sterk vekst innen høyere utdanning i mange land, ikke minst på grunn av ny teknologi som har utvidet tilbudet og økt kvaliteten på nettbaserte programmer. De bør også ønskes velkommen i Norge, men gevinstene som skapes er mer direkte knyttet til undervisningen og bruk av teknologi, og i den grad den er forskningsbasert, er den forskningskompetansen bygget opp av ikke-kommersielle universiteter. Slike aktører bør sikre sitt eksistensgrunnlag uten direkte statstilskudd.

Fra tørrmelk til astmamedisin

Jeg hadde egentlig tenkt meg på museum. Manchester har et industrimuseum som ble varmt anbefalt, og det virket som en troverdig anbefaling akkurat i denne byen. Været satte dessverre en stopper for det. Kaldt regn og vind gjorde det mer fristende å rusle over til puben i nærheten av hotellet, med Geoffrey Owens From Empire to Europe under armen. Boken tar for seg britiske industrielle opp- og nedturer etter 2. verdenskrig. Owen analyserer i alt 10 slike, fra tekstil og den triste bilindustrihistorien til den langt hyggeligere historien om britisk legemiddelindustri.

Selv om fusjonene har vært mange i legemiddelindustrien er det fascinerende å lese hvordan mange av dagens mestselgende og innovative legemiddelselskaper dominerte utviklingen allerede lenge før 2. verdenskrig. GlaxoSmithKline er i dag en av verdens største legemiddelfirmaer målt i omsetning. Merkenavnet «Glaxo» ble registret i England i 1906 av en New Zealandsk familie for salg av tørrmelk for barn – med slagordet «the food that builds bonnie babies». I 1935 etablerte de Glaxo Laboratories for å utvikle legemidler, og selskapet deltok i dugnaden for produksjon av penicillin under 2. verdenskrig, sammen med både amerikanske og andre britiske selskaper.

Dagens GlaxoSmithKline er skapt av fusjoner mellom selskaper som ble etablert på 1800-tallet. Den første store fusjonen var med Burroughs Wellcome & Company. Det selskapet ble etablert i 1880 i London av to amerikanske farmasøyter, herrene Burroughs og Wellcome. I 1995 fusjonerte de med Glaxo og ble til GlaxoWellcome. Den neste store fusjonen kom i 2000 med SmithKline Beecham, også det et selskap som kan spores tilbake til farmasøytisk virksomhet på slutten av 1800-tallet. Derfor har vi altså i dag GSK-navnet.

Selskapet er ikke enestående. Owens historiefortelling om legemiddelindustrien inneholder mange kjente navn. Amerikanske Pfizer gjorde for eksempel stor suksess med å videreutvikle metodene for penicillinproduksjon under krigen, etter at engelskmennene ga selskapet gratis lisens for å sikre krigsforsyningene.

Owen forsøker ikke å forklare hvorfor vi ser en slik overlevelsesevne. Jeg tror den høye overlevelsesevnen har to viktige forklaringer.

Det ene er at det krever store FoU-avdelinger for å utvikle spesialistkompetanse innenfor ulike sykdomsområder. Denne humankapitalen er gunstig å utnytte selv om inntektsstrømmen er i ferd med å stoppe opp, f.eks. på grunn av at patenter er i ferd med å utløpe. I slike perioder blir jakten på gode partnere avgjørende. Legger man godviljen til, synes i hvert fall jeg at Owens detaljerte beskrivelse av utviklingene gjennom tiårene etter krigen bekrefter denne forklaringen.

Men hvorfor kommer ikke nye selskaper opp og utkonkurrerer de etablerte? Her er vi ved den andre forklaringen. Vi ser ofte at innovasjoner skjer i små selskaper som springer ut av miljøer på sykehus og universiteter, men at disse så kjøpes opp av de store legemiddelselskapene. Det er stor usikkerhet, med kostbare kliniske studier, knyttet til det å få et nytt legemiddel ut i markedet. Sjansene for å mislykkes er store. For investorer bak slike små selskaper, med kanskje bare ett lovende legemiddel i utvikling, vil salg «halvveis i tilløpet» ofte være en gunstig exit-strategi, når store selskaper med kapital, og ikke minst infrastruktur for store kliniske studier, dukker opp på kjøpersiden. Kapitalen gjør de store til legemiddelfirmaene til «banker», men de er «banker» med kunnskap og kompetanse til å dra nye legemidler gjennom hele fasen til endelig markedsadgang. Her kommer ordinære banker og investorgrupper til kort.

På 1960-tallet ble kravene til de kliniske studiene mye strengere, særlig etter Talidomidtragedien, der et legemiddel som hadde passert alle testene, viste seg å forårsake alvorlige fosterskader når det ble brukt under svangerskap. I følge Owen økte tiden fra oppdagelse til markedslansering fra 3 år tidlig på 1960-tallet til mer enn 10 år på 1980-tallet. En så kraftig økning i etableringskostnadene skjermer de allerede etablerte selskapene, men uten nødvendigvis å bremse innovasjonsinsentivene.