Jeg er enig med Øyvind Kvalnes når han konkluderer med at BI har en jobb å gjøre. Hvem har ikke det? Jeg tror imidlertid vi er uenige om jobbens karakter. BI-studentene er heldige som har Kvalnes som etikkforeleser, men som handelshøyskolestudenter møter de også spesialister fra mange andre fagområder.

Kvalnes viser til en samtale med en av sine studenter i etikk-klassen som skal bekrefte den sytten år gamle påstanden om at undervisningen i mange av fagene våre undergraver forståelsen av bærekraft og ansvarlighet. BI-studentene skal visstnok fra starten av oppmuntres til å tenke som «Me incorporated»: Hva styrker min markedsverdi og hvilke knep kan anvendes? Kvalnes slår fast at det er kjernen i læren om det økonomiske, selvsentrerte mennesket, og at det er dette menneskesynet som utvikles i BI-fagene, med unntak av etikk-faget. Det må det bli slutt på ifølge Kvalnes, og konkluderer med at BI bør innlemme etikk, bærekraft og ansvarlighet i alle fagene.

Tror virkelig Kvalnes at «Me incorporated»-karikaturen er hva vi andre dyrker frem i fagene og undervisningen? Samfunnsøkonomene på BI gjør det ikke, selv om faget vårt vier egeninteressen mye oppmerksomhet. Det må vi dersom modellene skal ha forklaringskraft og rådene til politikerne skal være relevante.

Mange samfunnsøkonomer har konkludert med at faget vårt, slik vi lenge har undervist det, må endres for at studentene bedre skal forstå de store samfunnsutfordringene. Den endringer skjer ikke best ved å «innlemme etikk, bærekraft og ansvarlighet i alle fagene». Innlemming av de tre stikkordene i alle fag blir lett en papirøvelse der kursansvarlige rydder plass til noen «fremmedelementer» som kan rapporteres og utkvitteres. Fag uten de tre stikkordene i kursbeskrivelsen utvikler ikke av den grunn ferdigheter i uetisk atferd og rovdrift. Kanskje de heller utvikler forståelse av ulikhet, grunnrentebeskatning, hvordan strømmstøtteordningen kan best utformes, og ikke minst – hva mener vi med «best»?

Publisert i Dagens Næringsliv, 6. oktober 2022.

Det er bra at økonomene hjelper krisehåndtererne med å utforme krisepakker som er effektive, gitt det som er utgangspunktet, nemlig å bremse spredningen av det nye Coronaviruset. Treffer de riktig, er dette den beste måten å hjelpe de permitterte, arbeidsledige og bedriftseierne på, og hva vil det koste samfunnet? Jeg synes imidlertid debatten om den samfunnsøkonomiske lønnsomheten av nedstengningen av samfunnet går for mye på faglig autopilot. Økonomer og helseøkonomer forklarer hvordan vi i andre sammenhenger aksepterer å sette en verdi på liv. Vi gjør det i nytte-kostnadsanalyser av trafikksikkerhetstiltak, miljøtiltak og ved prioriteringer av knappe ressurser i helsevesenet.

I slik analyse er statistiske liv, og verdien av disse, viktig. Vi aksepterer denne tilnærmingen når beslutningene tas bak et slør som skjuler hvem av oss som berøres og eventuelt når. Sløret er nå løftet, og det synes jeg en del økonomer kan bli flinkere til å konsekvensen av. Viruset rammer en identifisert høyrisikogruppe, som f.eks. består av kroniske syke, kreftpasienter og eldre. I de to første grupperingene finner vi både gamle og unge.

Da kan det være at effekten av tiltaket er viktigere enn kostnaden. Her kan et velkjent eksempel illustrere: En lykkelig person er på vei til sitt livs viktigste forretningsmøte, det står om en millionkontrakt, og kontrakten må signeres innen 2 timer. Garderoben er tømt for det beste antrekket og de fineste skoene. På vei nedover langs Akerselva oppdager vedkommende en fyr som har ramlet ut i vannet og ligger tilsynelatende livløs. På få sekunder må vedkommende bestemme seg, skal jeg hoppe ut i vannet og forsøke livberging, eller late som ingenting og dermed redde millionkontrakten.

De fleste vil reagere med avsky dersom vedkommende redder både kontrakten og de dyre klærne, fremfor å ofre seg for personen som har ramlet i elva. Kontraktsbeløpet er komplett irrelevant for vår avsky, og det tror jeg også gjelder alderen og eventuelt andre belastende forhold personen i vannet måtte slite med. Her er ikke lønnsomhetsbegrepet relevant.

Spol så tilbake et år. Oslo Kommune behandler et forslag om å sikre Akerselva mot drukningsulykker. Det eneste realistiske tiltaket er enkelt: Vi ansetter kommunale River Watchers i fine røde drakter som skal overvåke hver elvemeter. De jobber ikke gratis. Tiltaket vil koste x kroner i året, og det vil spare y antall statistiske liv. Setter vi verdien av et statistisk liv til p, vil dette være et samfunnsøkonomisk lønnsomt tiltak dersom brøken py/x er større enn 1. De fleste aksepterer at det nå må gå en grense – for p og dermed x. Vi er ikke villige til å betale hva som helst for et anonymt statistisk liv. Her er økonomene i sitt ess.

Poenget mitt er at vi nå står ved elvebredden og det ligger noen der. Da er ikke den samfunnsøkonomiske lønnsomheten like relevant som beslutningstøtte.

Det som likevel gjør valget både krevende og fortvilet er at følgende farer gjennom hodet på personen som haster nedover langs Akerselva:

1. Har jeg tid til å løpe ned til redningsbøyen som ligger 500 m lengre ned, slik at jeg ikke risikerer å drukne sammen med personen?
2. Jeg ser plutselig en annen person også, hvem av dem skal jeg redde?
3. Kontrakten jeg mister var en avtale som skulle sikre finansiering til et lovende, men usikkert prosjekt for å utvikle en vaksine.

Jeg tror dere ser at disse spørsmålene baler også kriseteamene med for tiden. Også samfunnsøkonomer kan bidra her, men for dem som har tid til å tenke lenge blir dilemmaene mange.

Min gode kollega Arne Jon Isachsen var professor i samfunnsøkonomi på BI fra 1983 til han måtte tilføye emeritus til tittelen i 2015. Han har en sann formidlingsglede, og har skrevet sine leseverdige månedsbrev i mange år, om alt fra sommersykling til Telemarks skjærgård til kinesisk samfunnsutvikling. I sitt forrige månedsbrev, som nå også er publisert på BIs hjemmeside (BI Business Review), stiller han seg kritisk til tilstanden i samfunnsøkonomifaget. Han spør rett og slett om samfunnsøkonomer er for lite nysgjerrig på virkeligheten, og om faget har blitt for innestengt og ensporet.

Det er sunt å stille seg kritisk til fagets utvikling, men når en professor i faget stiller slike spørsmål, og dessuten gjør det på en måte som ikke levner tvil om hva forfatteren mener er svaret, må vi kunne forvente et bedre innblikk i grunnlaget for påstanden. Jeg klarte ikke å se hva økonomene Frisch og Kenyes forteller oss om fagets påståtte sneversyn i 2019, og mye har skjedd siden Solow i 1997 rådet oss til å lære av biologene. Solow hadde åpenbart rett: nylig arrangerte et av Europas ledende økonomimiljøer sin syvende «Economics and Biology»-konferanse.

I slik fagkritikk er det formålstjenlig å skille mellom hvordan faget undervises på universiteter og høyskoler og hvilke problemstillinger forskere innen faget bruker kreftene på, og med hvilke metoder. På det førstnevnte området, undervisningen, tror jeg det er riktig å si at vi må forbedre oss, og da særlig slik faget introduseres på bachelornivå. CORE er navnet på et global nettverk av forskere og forelesere som utvikler nye lærebøker og nettressurser ut fra en erkjennelse om at måten faget introduseres på må bli mer virkelighetsnær. CORE-ressursene er gratis for studenter og ansatte, og bidragsyterne jobber gratis. I økende grad bruker toppuniversiteter i hele verden CORE i undervisningen.

Når det gjelder selve forskningen, er det langt vanskeligere å begrunne et allment fagkritisk standpunkt, rett og slett fordi forskningen er utrolig mangfoldig. Metodene varierer og temaspennet er enormt. Et fagkritisk standpunkt avhenger ikke bare av hva man selv måtte ha av synspunkter på riktig valg metode og temaer. Kritikeren må også forstå hvordan faget faktisk utøves, for å kunne sammenligne sitt eget ideal med praksis.  Det er fagkritikkens dilemma: man må faktisk være forsker i faget for å vite hva man kritiserer, samtidig vil jo de fleste som forsker i faget gjøre det fordi de finner det både givende og relevant. Det er som kjent krevende å være selvkritisk, men for fagkritikk er det ingen vei utenom.

Den beste måten å drive god fagkritikk på, er å bedrive faget slik man selv mener det bør bedrives.  Økonomen Samuel Bowles tror jeg er et godt eksempel på nettopp det. Han er sentral i det allerede nevnte CORE, og har gjennom hele sin produktive forskerkarriere vært kritisk til kjernen i økonomifaget. I boken The Moral Economy oppsummerer han 30 års forskning om moral, incentiver og økonomisk adferd. For 30 år siden var nok denne forskningen svært alternativ og «fagkritisk» til samfunnsøkonomi, men nå er det ukontroversielt å si at denne forskningen viser mangfoldet i fagets voksende kjerne. I alle disse årene har Bowles jobbet med økonomer, antropologer, biologer og historikere (og sikkert flere til), men han sier selv at han ikke har gjort det fordi han har hatt et selvstendig ønske om å jobbe tverrfaglig. Han har jobbet med andre enn økonomer rett og slett fordi han har funnet det nødvendig for å forstå denne delen av virkeligheten, og den erkjennelsen deler han etter hvert med mange andre økonomer.

Etter et år på et amerikansk universitetet kunne jeg skrevet blogginnlegg etter blogginnlegg med andre eksempler på mangfoldig og virkelighetsnær samfunnsøkonomisk forskning. Det har jeg ikke lyst til, både fordi det bare ville bekreftet mitt eget ståsted (uten overbevisende kraft hos fagkritikerne) og fordi jeg heller vil forsøke å bidra med egen forskning på interessante samfunnsøkonomiske problemstillinger. Det finnes garantert mye dårlig, irrelevant og sneversynt samfunnsøkonomisk forskning, og ståsted påvirker ikke bare hva man er i stand til å se av dette. Det påvirker også hva man vil se.

Det jeg liker med Bowles som eksempel, sett fra mitt ståsted, er at fagkritikk alene ikke utvikler faget. Det trengs en solid dose tålmodighet, evne til å tiltrekke seg andre forskeres interesse og kreativitet (no less!). Det er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for både å utvikle faget og gi oss andre et glimt av den ettertraktede virkeligheten.

«Presisjonsmedisin» kan bety flere ting; medisin som er skreddersydd til den enkelte pasient (ofte omtalt som persontilpasset medisin) og medisin som bare tilbys en selektert gruppe, som med relativt høy sannsynlighet vil ha positiv effekt av behandlingen. Begge variantene får mye oppmerksomhet, både fordi den teknologiske utviklingen muliggjør økt presisjon, og fordi mange av de nye biologiske legemidlene som kommer på markedet er svært kostbare.

Det er den siste tolkningen av presisjonsmedisin jeg har studert nærmere. Presisjonsmedisinen kommer her som et resultat av mer avanserte diagnostiske tester, med blant annet kartlegging av genetisk informasjon og proteiner som informative biologiske markører. Disse biomarkørene kan gi oss mer presise prognoser av behandlingseffekten og dermed brukes til å avgjøre hvem som skal settes på en bestemt behandling.

Den samfunnsøkonomiske verdien av slike biomarkører kan være betydelig når store pasientgrupper behandles uten å oppnå en positiv effekt. For avanserte kreftbehandlinger er det ikke uvanlig at kun mellom 20-30 % av pasientene responderer. Hvis de øvrige 70-80 % av pasientene kunne vært identifisert i forkant, ville pasienter, pårørende og samfunnet for øvrig kommet bedre ut.

Bekymringen er imidlertid at den samfunnsøkonomiske gevinsten ikke realiseres. Industrien kan ha svake incentiver til å utvikle mer presis medisin siden det undergraver omsetningsvolumet som skal sikre lønnsomhet. Løsningen som har vært foreslått er «verdibasert» prising som sikrer at prisen på legemidlet går opp dersom det blir mer presist. Hvis myndighetene faktisk kan forplikte seg til slike priser før legemidlene utvikles, er det en god løsning, vel å merke hvis de vet å sette pris på en presis behandling. Problemet er at slike langsiktige forpliktelser er krevende å inngå siden utviklingstiden ofte strekker seg over mange år.

Derfor har jeg sett nærmere på industriens incentiver til å øke presisjonen ved hjelp av biomarkører i en situasjon der de må ta til takke med prisforhandlinger etter at legemidlet er ferdig utviklet.

Nå slike biomarkører utvikles for klinisk bruk, må det fastsettes terskelverdier som avgjør om en pasient skal få behandling eller ikke. Settes terskelverdien høyt, blir presisjonen høy, men til gjengjeld er sjansene store for at en god del av de ubehandlede pasientene ville hatt god behandlingseffekt. Motsatt, dersom terskelverdien settes for lavt, blir presisjonen desto lavere, men antall slike feil går ned. De optimale terskelverdiene finnes der ute, og disse har medisinere og statistikere jaktet på i årtier.

Jeg har tatt opp jakten, og gjør det ved å tilføre en medisinsk beslutningsmodell en passende dose prisforhandlinger. Dermed blir det mulig å studere hvor den optimale terskelverdien befinner seg, sett fra både industriens og samfunnets ståsted, når begge parter vet at de skal sette seg ved forhandlingsbordet når legemidlet er ferdig utviklet.

Det geniale med forhandlingsløsninger av denne typen er at begge parter ønsker å utvikle legemidlet slik at verdien av dette blir størst mulig. Grunnen er at kaken som i etterkant skal fordeles mellom «samfunnet» og legemiddelselskapet dermed blir størst mulig. Dersom legemiddelselskapet har frihet til å utvikle legemidlet med en tilhørende bruk av biomarkører, vil selskapet frivilling foreslå den terskelverdien som maksimerer det samfunnsøkonomiske overskuddet.

Det er veletablert at slike prisforhandlinger bokstavelig talt blir en fattig trøst når utvikling krever kostbare investeringer. Når prisforhandlingene fungerer så bra her, er det fordi det kun handler om presisjon. Det krever ikke store investeringer å øke terskelverdier, og utviklingen av et nytt legemiddel med bruk av biomarkører i kliniske studier øker ikke nødvendigvis utviklingskostnadene – snarere tvert imot.

Ledelse blir mye snakk. Faktisk er det vanskelig å utøve ledelse på andre måter. Selvsagt kan en leder gå mens han eller hun snakker, eller «walk the talk», for å vri litt på et kjent uttrykk. Der er også mulig skrive ned snakket – i et strategidokument, møtereferat eller et beslutningsdokument. En norsk leder må gjerne reise verden rundt til kunder og partnere, men bare hvis vedkommende behersker et egnet fremmedspråk. En leder må gjerne reise kortere, på et avdelingsbesøk, men helst ikke for bare å stirre.  Uansett hvordan vi vrir og vender på det, ledelse blir mye snakk.

Desto viktigere blir det hva som sies, når det sies og hvor ordene henter sin inspirasjon. Det er forhåpentligvis ikke bare lederen som snakker. Det er en utbredt oppfatning at en leder bør lytte, selv om forskningen viser at det er vanskeligere sagt enn gjort. Hvem er så disse som snakker så godt at lederen klarer å lytte? Internt i bedriften er det nok de andre medlemmene av ledergruppen og mellomlederne som slipper til oftest. Derfor er det utrolig viktig at også de som lederen leder er gode med ord. Mellomlederen kan være proppfull av innsikt om bedriftens utfordringer og muligheter, men hvis den innsikten ikke omsettes i ord, er løpet kjørt; lederen slutter å lytte og fyller stillheten og beslutningene med egne ord.

Dette er alvorlige saker. Ledere og deres rådgivere snakker, lytter og leser for harde livet for å utvikle organisasjonen i riktig retning. Ledelseslitteraturen understreker viktigheten av god intern kommunikasjon; det gir bedre beslutninger, felles forståelse av målene bak beslutningene og det motiverer ansatte til å anstrenge seg for at bedriften skal lykkes. Det høres riktig ut.

Ord er ikke bare potensielt veldig verdifulle for organisasjonens liv, de er usedvanlig billige å produsere. Det koster ikke mange kaloriene å snakke, og det virker som om mange har en direkte glede av få ordet, selv uten å telle med effekten på de som eventuelt måtte lytte. Det som er billige å produsere kan lett bli tilbudt i stort omfang. Det litt spesielle med ord er at etterspørselen etter ordene ofte svikter – det viser seg krevende å lytte. Resultatet kan bli overskuddstilbud av ord i organisasjonen.

På mange områder skal vi prise oss lykkelige over våre godt utrustede taleevner. Det gjør hverdagene lettere, hyggeligere og mer effektive. Ordene er viktige signaler utover det direkte meningsinnholdet, som kombinert med blikk og kroppsspråk for øvrig gjør det lettere å omgås kollegaer og integrere nye medlemmer i klubben. Men noen ganger forlater vi det daglige snakket og tar opp de store spørsmålene; hva er det bedriften skal lykkes med, hva er riktig «retning», hvor mye skal det investeres i et nytt produkt som vil trekke ressurser og oppmerksomhet fra de eksisterende produktene? I de fleste bedrifter av en viss størrelse vil svaret på slike spørsmålet variere betydelig, avhengig av hvem i organisasjonen man spør. Da begynner det å bli interessant, og ordene kan få store konsekvenser.

Toppledelsen vet mye, men ofte, og noen vil si oftere enn før, vil mange andre i organisasjonen ha verdifull innsikt som kan opplyse strategiske beslutninger. Før slike strategiske beslutninger tas, bør derfor ledelsen invitere avdelingsledere og nøkkelpersoner til å dele både innsikt og anbefalinger. Da begynner det virkelig å bli krevende. Det skal ikke bare snakkes og lyttes; det som kommer frem skal også tolkes slik at ledelsen treffer riktig beslutning, gitt den usikkerheten som måtte overleve dialogen.

Avdelinger og nøkkelpersoner har ikke bare verdifull innsikt – de kan også ha egeninteresser i bedriftens strategiske valg. Interessekonflikter oppstår ikke bare i forholdet mellom toppledelsen eller aksjonærene, den kan også oppstå mellom ulike avdelinger i bedriften; en riktig beslutning for ledelsen kan gi økt jobbsikkerhet og ekspansjon i en avdeling og utrygghet og nedbemanning i en annen. Begge avdelingene kan ha verdifull innsikt som kan bedre beslutningen som skal tas av ledelsen, men hvordan i all verden skal en ledelse gjennom dialog få lirket ut denne? Begge avdelingene har interesse av å gi råd i tråd med sine særinteresser. Toppledelsen vet at det sitter langt inne for it-avdelingen å snakke ned behovet for digital transformasjon, men hvis det betyr at it-avdelingen alltid gir råd som innebærer økte ressurser til avdelingen, kan viljen til å lytte til rådene bli svake, eller litt mildere, ledelsen bør kanskje «slå av litt» når de vurderer konsekvensene av it-avdelingens råd.

Da er vi ved problemets kjerne: ord er nødvendige for å for å kunne formidle innsikt og råd til strategiske beslutninger, men de som kommer til ordet har interesse av at beslutningene går i egen favør. Hvordan kan da ordene formidle den underliggende innsikten til ledelsen. Det er ikke tilstrekkelig for ledelsen å vite at de må «slå av litt» for særinteressene til de som snakker, de må vite hvor mye de skal slå av – hvis ikke blir rådene verdiløse.

Hva gjør rådene fra ulike avdelinger verdt å lytte til?  Det spørsmålet har kollega Christian Riis og jeg stilt oss. Det er et krevende spørsmål å besvare, og vi har ingen ambisjon om å svare utfyllende. Så ambisiøse er vi ikke. Siden vi utelukker muligheten for at ledelsen kan inngå avanserte økonomiske insentivkonktrakter som får innsiktsfulle mellomledere med sterke egeninteresser til å snakke sant av hensyn til egen lommebok, står vi tilbake med billig snakk. Det finnes mye forskning om «cheap talk» som viser at den ofte ikke er til å bli klok av hvis de som snakker og lytter ikke har sammenfallende interesser.

En god kandidat til forklaring, hvis vi ser bort fra ukontroversielt koordineringssnakk, tror jeg er gjentatt snakk: Hvis det viser seg i ettertid du ga et dårlig råd i håp om å tjene egne interesser, slipper du kanskje unna den første gangen, siden du kan si det var et utslag av usikkerhet, men gjentar det seg flere ganger, mister ledelsen interessen av å lytte til deg. For viktige strategiske beslutninger derimot, vil ikke gjentatt snakk disiplinere dialogen. Til det er beslutningene for unike, og det går ofte lang tid mellom de virkelig store strategidiskusjonene.

Hva er det da som kan få innsiktsfulle mellomledere til å gi strategiråd som det er verdt å lytte til? Et unnvikende svar er at de gjør styrets og aksjonærenes mål til sine egne, og hever seg over potensielle særinteressene. En viktig ambisjon for en toppledelse bør være å snakke bort slike særinteresser gjennom god kommunikasjon og rekrutteringsarbeid, men for mange virksomheter og strategibeslutninger tror jeg særinteressene er uunngåelig.

Vår kandidat til å forklare at strategirådene er informative selv om særinteressene består, er aversjonen mot en sterkt polarisert organisasjon. Hvis mellomledere bruker sin innsikt til å gi råd som hele tiden er i tråd med avdelingens egeninteresse, vil rådene fra de ulike mellomlederne både sprike og være i konflikt med hverandre. Hvis en slik konfliktfylt strategiprosess oppleves som tilstrekkelig ubehagelig, finner vi at rådene fra ulike deler av organisasjonen blir informative. Det betyr ikke avdelingslederne blir selvutslettende på egen avdelings vegne, men at vedkommende i sin formidling av råd holder litt igjen. Hvis it-sjefens ærlige innsikt tilsier en moderat budsjettsatsing på digitalisering, foreslår ikke vedkommende en storstilt satsning, men heller en «moderat+»-satsning for ikke å tilspisse konfliktnivået med andre mellomledere.

Organisasjoner kan derfor tjent med litt konfliktskye mellomledere siden de er mer til å stole på. Hvis en passende konfliktsky mellomleder gir et spektakulært råd, er det god grunn til å lytte ekstra godt. En litt eplekjekk tilnærming kunne vært at ledernes jobb er å tåle konflikter, og at noe annet er svak ledelse. Problemet med organisasjoner som ikke skyr konflikter er at alle roper høyt på strategiseminarene, men dessverre både forutsigbart og til liten nytte.