«Disrupsjon» er et ord som sliter for tiden. Vil du bli tatt seriøst, bør du ikke bruke ordet for ofte. Det gir assosiasjoner til latskapstekning om fremtiden, der analyse forveksles med en oppramsing av spennende teknologisk utvikling, nye aktører, nye markeder og forretningsmodeller. Ikke nok med det, det skjer raskt, og vi bør alle bekymre oss. Uansett hvilken bransje vi jobber i. Selv noe av det mest stabile vi har, universitetene, skal bekymre seg for disrupsjon.

Hvor fint er det ikke da å komme frem til siste side i boken The disruption dilemma av økonomiprofessoren Joshua Gans og finne dette vakre avslutningsavsnittet:

“Ultimately, the message is that successful firms and their investors can calm down. This does not mean that they can relax; there is always much to be done. But academic research and market experience demonstrate that the fear of inevitable and imminent disruption is unfounded.”

Boken fremstår på ingen måte som en teknopessimists sarkastiske spark til teknooptimistene. Som professor i teknologisk innovasjon og entreprenørskap ved handelshøyskolen til Toronto-universitetet, og sjeføkonom i Creative Disruption Lab ved det samme universitetet, har han solid innsikt i teknologikonkurranse og innovasjonsprosesser.

Jeg velger å karakterisere boken som faglig skadekontroll etter Clayton M. Christensens sterke gjennomslag med boken The Innovator’s Dilemma. Christensens budskap er at selv de sterkeste og best ledede selskapene står for fall når disruptive teknologier vokser frem. Slike omveltninger kommer utenfra, og det starter med noe som fremstår som kvalitetsmessig underlegent etablerte produkter og tjenester. De etablerte selskapene nyter godt av markedsmakt og høster gevinster av tjenester som kundene opplever som attraktive. I en slik situasjon går nyvinninger under radaren for selv de beste konsernsjefene. De vil selvsagt ikke ødelegge et eksisterende marked med noe som kundene opplever som en kvalitetsnedgradering.

Modellen har av Christensen selv blitt brukt til å forstå omveltningene edtech kan skape i høyere utdanning, der onlinetilbudene fra helt nye aktører kan utvikle seg fra å bli ansett som kvalitetsmessig underlegne til å tilby noe som dagens «brick and mortar»-universiteter, selv på sitt beste, aldri vil kunne matche.

Men er ikke dette en bare god og ufarlig historie? Ikke helt.

Anbefalingene som følger med historien er at de etablerte selskapene må ta opp konkurransen med seg selv, før andre gjør det. For å unngå at nykommere bygger opp disruptiv teknologi, er det bedre å gjøre det selv ved å simulere en nykommer. Det må skje ved å etablere autonome innovasjonsenheter, som toppledelsen holder på armlengdes avstand. Hvilke toppledere i dag våger å ikke følge slike råd? I følge Gans, litt for få:

“I wonder whether that initial message, for all the good that did in shaking CEOs of big firms out of their comfort zones, had become lost in a mess of confusion that had many seeing disruption everywhere and using it to justify managerial decisions that were risky and not, ultimately, in their interest.”

I sin skadekontroll utvikler Gans et mer mangfoldig begrepsapparat for å kategorisere disrupsjon. Christensens disrupsjon beskrives som en etterspørselsdrevet disrupsjon, til forskjell fra den tilbudssidedrevne. Tilbudsidedisrupsjon kan oppstå når kjente nye løsninger og produkter vanskelig lar seg forene med bedriftskulturen og organiseringen i de etablerte bedriftene.

Det tror jeg kan være en vel så fruktbar tilnærming til å forstå det som skjer med edtech. Universiteter og høyskoler ser hva som skjer. Nye onlinekurs utvikles og kursplattformer som Coursera får stadig større oppslutning. Dette er en aktivitet uten studiepoeng (delvis riktig) og tradisjonell eksamen, og den skiller seg dramatisk fra vanlig interaksjon mellom faglige og studenter, og ikke minst hvordan studenter rekrutteres og tas opp.

Dette er ikke vanskelig å se. Det er bare å åpne øynene. Hvis det skaper utfordringer for universitetene er det ikke fordi det går under radaren til rektorene. Jeg tror problemene oppstår fordi alle organisasjonskodene, prosessene og arbeidsdelingene på et toppuniversitet blir devaluert i møtet med den gradsfrie og fleksible utdanningen. De er finslipt for noe helt annet.